关于职场管理学的文章5篇整理

  --------如何管理一盘散沙的团队?

  团队中一个人的消极和懈怠并不可怕,可怕的是整个队伍都散漫成性、倦怠松散,这样的队伍该如何有效管理对管理者来说是一个难题。

  “面对一个员工倦怠、团队松散的团队,该如何管理,是进行团队成员改造,还是招聘新人重新打造团队。”有24年工作经验的总经理王先生提出了这样一个问题。

  用绩效考核约束员工

  “要对现有团队成员进行绩效访谈,了解目前员工倦怠、团队松散的原因,要为团队制定整体目标,继而制定每个人的分解目标,对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做到提前与员工达成共识。同时要考虑团队中小团体的问题,是老人带新人,还是给新人锻炼机会,要看团队内部氛围,具体情况具体分析。”这是一位有5年工作经验的人力资源主管田女士的回答。

  从团队整体氛围进行调整

  “当团队缺乏完善的制度、效率低下时,团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满负能量,在这个调整团队氛围的过程中,要做到关键节点的监控与及时指导。如果是外部原因,就从公司整体入手分析,是否公司上下都是这样的情况。如果是内部原因,就要系统的了解员工的具体情况。”有21年工作经验的总经理刘女士分析道。(www.MeiWen.org)

  利用新人的鲶鱼效应

  有19年从业经验的总经理胥先生认为,当团队整体都散漫、倦怠时,为了工作效率和成绩,管理者可以考虑慢慢的招进一些新人来,利用新人新鲜、好学、向上的鲶鱼效应,刺激团队整体的士气,这无疑是一种最有效也能使管理者受益最多的方法。

  散漫成性的队伍更应该建立起完善的绩效考核流程及标准,以此作为对员工的约束和督促。同时,应该着手调整团队氛围,只有积极正能量的团队气氛才能让员工在工作时心情愉悦,从而激发效率的提升。最后,新人的加入能为团队注入新鲜血液和新的活力。

  --------领导方式决定团队成败

  很多人对团队的看法,只是一群人在一起工作而已,事实上,“团队”的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战,领导者的思维模式和沟通方式将主导团队表现。

  团队的种类非常多,国家有国家团队、内阁有内阁团队,公司也一样,有经营团队、董事会团队、管理团队、部门的矩阵组织、有任务团队。

  发展团队组织的过程,和一般传统的组织概念不一样。比如,一个在国内发展的企业,有一天要到国外投资,就要组织一个投资团队或先遣部队,他们有一个明确的目标要达成,将原来分散在各地的专业人才,例如财务、管销或工程人员整合起来,成为一个有特殊目的的团体。发展中的团队在不同的阶段有不同的挑战,无法过这一关即无法迈向下一阶段,这个过程大概有5个阶段:

  开始阶段,征召人才,吸引人才,共同讨论团队的使命和目的。

  第2阶段,人马集结好,开始在一个目标之下共同奋斗,但这时会产生竞争、内斗,各种人际之间的问题就产生了。

  接下来就是稳定阶段,当大家都清楚自己的角色定位,可以一起工作,这个团队就开始成型。

  然后就开始了挣扎期,这么多人在一起,每个人的工作方法、步调,对计划的轻重缓急都不一样,如何接受新任务,职位如何界定,如何分配,如何让每个人在工作过程中有所成长,这些都是领导者所要做的事情。最后就是终止阶段,目标达成了,团队也就终止了,当然也可能是没有达到目标的悔恨、沮丧与挫折。

  成功的组织可能会复制,将组织再扩大,人员重新分配,接受新任务。

  一个团队的发展,是周而复始的阶段。在这几个阶段中如何去维护,使大家能够很投入,并且在工作中有好的表现呢?

  1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现,而不是强调个人的英雄主义。

  2、鼓励团队成员之间充分沟通,愿意表达,愿意分享。

  3、让每个人都产生互相依赖的感觉,发展一个好的关系。

  4、如果有问题发生时,应该列为专案,立即处理。5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。

  5、提供资源和协助,帮助全体成员成长。

  6、领导者应清楚自己的角色定位,不要高高在上。

  7、针对每个人对目标的承诺进行监控,但不是传统的管制方式。

  8、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展,来激发成员共同成长。

  很多人对团队的看法,只是一群人在一起工作而已。但团队领导者的领导方式会影响到这个团队的成败。

  领导方式通常有五种不同模式:

  第一种是人际关系导向,非常重视每个人的感觉,非常强调人际之间的沟通,强调人与人之间的关怀与接纳。

  第二种是团队领导,强调每个人都参与,每个人都要发表意见,每个人对团队的发展都有所贡献。

  第三种是中庸的管理,不过度要求,也不过度苛刻,对工作人员保持适度距离,这种动作只能维持中级的绩效,通常无法达到高目标。

  第四种是完全以任务为导向,为完成任务不惜牺牲个人的感受,凡事以工作第一,不管个人的死活。

  军队就是这种任务型导向,以高压管理,工作规定得非常明确,完全是听命行事,以服从为导向。

  这种领导方式,对个人来说,常会有工作倦怠,职业疲倦,甚至有燃烧怠尽的感觉,这会使很多人逃离这种环境。

  最后一种是俱乐部的领导方式,大家非常欢乐,没有任务,非常轻松,没有工作压力,没有业绩的压力,这不是以任务为导向,只是联络感情。

  归纳起来,要发展一个好的团队,首先,要有共同的价值观。这个团队之所以存在,是建立在某个价值的信念之下,大家愿意为此付出,成员之间彼此依赖。

  群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉,他们不是被压抑的,可以充分表达自己的感想。

  每个成员也要对团队有承诺,既然被挑选到这个团队中,就要将自己的能力贡献出来,不能留一手,要竭尽心力,为团队创造绩效。

  ---------管理最大的成功——团队凝聚力

  为什么有些管理者工作能力强,却绩效平平;有些人工作能力不突出,却又有很有突出的绩效,这是为什么呢?其中包括很多客观的因素,但更为重要的是后者更加懂得如何管理下属。管理者最大的成功在于让整个团队凝聚起来。

  著名企管专家谭小芳老师认为,“管理,就是让他人做事的艺术”。作为管理者,要使团队具有战斗力,不仅要有良好的个人品质和职业素质,更应具备卓越的管理艺术,用自已的人格魅力感染下属,使下属在理解的基础上尊重和服从,从而有效地形成合力,取得成功。

  管理者的成功之道是什么?谭老师认为:一是永不动摇的勇气,一面是如履薄冰的谨慎。要成功,你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概,无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时,你都必须镇定自若,充满必胜的信心和决心。你要相信:没有人会跟着一个对前途绝望的将军。试想:在二万五千里长征中,如果毛泽东、周恩来都灰心丧气了,红军可能“万水千山只等闲”,最终实现胜利会师,扭转乾坤吗?

  拿破仑说过一句话:“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利,就把绵羊的一面藏在内心深处,而让自已象雄狮一样无畏。虽然有必胜的信心和决心,但在实际工作中必须要有危机感,如履薄冰,小心谨慎。正如比尔盖茨所说:我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危,才能意识到逆水行舟、不进则退的困境,保持创新和活力。

  二是公司的发展,一面是个人的发展。,正如赛马场上的骑手和骏马,优秀的骑手要获得成功必须依赖剽悍的骏马,个人和公司的关系同样如此,个人的发展必须和公司的发展结合在一起,才能取得共赢。锅里有了碗里才会有。只有公司发展了,个人才能发展。因此管理者无论于公于私都必须以大局为重。

  不以大局为重的人,是绝对不可能赢得下属的信赖的。管理者在处理事务时,应该不论个人好恶,不论亲疏,光明磊落,一碗水端平:在工作中有功必赏,有过必罚,功过分明;在用人时,知人善任,任人唯贤,而不任人唯亲,拉帮结派;在涉及责任时,严于律已,主动承担责任;在处理矛盾时,秉公办事,不亲此疏彼,使倔强的人互相妥协,使心存芥蒂的冤家握手言和,绝不可顺我者昌,逆我者亡。

  三是“先之以身”,一面是“后之以人”。遇到困难要“先之以身”,遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的,自已首先做到,要他人不做的,自已率先不做。只有这样才能服人,正人,赢得下属的心。

  榜样的力量是无穷的。与其喊破嗓子,不如做出样子。只有以身作则,以实际行动去影响人、激励人,才能起到事半功倍的效果。如果不学无术,夸夸其谈,说得多,做得少,就会使下属失望,挫伤下属的积极性,导致离心力增强。

  “其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。”以自已的行动去带动别人,实际上也是对越轨行为的无声批评,其效应是正面批评无法代替的。另外,在下属出现失误时,必须勇担责任,而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭之后深责自已用人不当,自行请罪,降职降薪,被千古传颂。周恩来说得好:“缺点和错误的改正要从领导做起,首先领导上要自我批评,要多负一些责任,问题总是同上面有关系的。”

  四是原则,一面是宽厚。在工作中以温和的态度和下属接触,在谈笑中解决问题,但决不能信奉无原则的调和主义,做一团和气的好好先生。

  1.在工作中该坚持的原则就必须坚持,不能因怕影响与下属的关系而放松管理。一是在思想上严格要求,克服各种消极因素,使团队在正确的方向上有共同的语言;二是在工作上严格要求,凡是下达的各项任务,决不能因遇到暂时困难而降低标准。

  2.在处理问题时,不能“多栽花,少种刺”,必须进行有的放矢,行之有效的批评。态度坚决,处罚严厉,既可体现管理者的人格威慑力量,又具有很强的警策力,使批评的影响持久而深远。相反如果畏首畏尾,立场和态度暧昧不明,就会挫伤一部分人的积极性,失去他们的拥护。同时,使犯错误的人也不能痛改前非,在错误的路上越走越远。

  但要注意的是,批评好比一剂有强烈刺激作用的药物,用之得当,能够治病救人,用之不妥,则会伤人害人。因此批评务必要因人、因事制宜,既坚持原则,又讲究方法。比如,批评尽量在私下场合进行,而在公开场合最好是只针对现象而不针对个人。

  不仅要做个有原则的人,还要做个健忘的人,有宽厚的气度。对于下属的缺点和失误,一定要掌握分寸,在严历批评后,又持宽容和体谅的态度,帮助下属总结经验、吸取教训,而不能把问题储存起来,秋后算总帐。

  五是以理服人,一面是以情感人。批评会使人有不同反应,有人因此努力奋进,有人因此心灰意冷,有人因此恼羞成怒,因此管理者必须既善于批评,又善于抚慰,即充分把握山姆大叔的“大棒加胡萝卜”政策。下属犯错误时,该挥舞大棒就绝不婆婆妈妈,但在“棒”打之后,还要用“胡萝卜”善后。

  大棒是以理服人,胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情,在工作中帮助,在生活中关心,缔造团队上下之间深厚的感情,使之产生“受人滴水,报之涌泉”的感激之情,从而发挥工作的主观能动性。另外培育人才,使下属的能力得到不断提高,是一种更深层更广泛的关心,可充分激发下属的工作积极性,而且有利于增进感情,使下属朝气蓬勃,奋发向上。

  六是尊重自主权,一面是加强监控。大凡有才之士,都有极强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感,有独立处理问题的能力和解决问题的方式。管理者应充分信任他们,如果对人将信将疑,处处设防,必然伤害其自尊心,产生不安全感,影响工作积极性,最后不欢而散。

  “信而不疑”是一种强大的凝聚力。因为信任不是单方面的,你给别人以信任,才能换来别人对你的信任;你对别人的信任有多深,别人对你的信任就有多深。以信任换信任,就能聚集才华横溢,而又肝胆相照的人才。

  在实际开展工作的过程当中,在下属的职权范围内的事,要放手地让他去做,但也绝不能放松监控。“权利导致腐败,绝对的权利导致绝对的腐败”,因此对过程的适当控制是必须的。当然这种监控是在在制度、程序上的监控,而不是听非正常渠道的小报告。

  ---------醒悟的猴子

  醒悟的猴子

  楚国有个好吃懒做的人,他整天想着怎样不出力气,或者少出点儿力就可以拣到大便宜的窍门。他想,养蜜蜂的人能得到蜂蜜,养鱼鹰的人能得到鱼,我为什么不养些猴子呢?猴子会采果子呵!

  于是,他买了一群猴子,把它们关在一所空房子里,又买了很多装果子用的篓子,教猴子扛篓子。他手拿皮鞭,严加训练。然后又买了许多果子教猴子装篓子,哪个猴子毛手毛脚地吃上一口果子,或者把果子碰伤了,他便举起皮鞭,乱抽一顿。没多久,便把猴子整治得服服帖帖,说一不二了。这时,他才把猴子放到山里,去给他采果子。

  不错,猴子们挺驯服,每天早出晚归,背驮肩扛地给他采来各种各样的鲜果。他只要把这些鲜果拿到集市上卖出去就行了。从此他的日子过得宽宽松松,逍遥自在。

  这个不劳而获的人很苛刻,他每天早上把猴子赶上山去采果子,不管采下多少果子,每只猴子只发给一个。猴子们劳累一天,一个果子怎么能吃饱肚子呢?

  猴子们对主人的苛刻虐待很反感,但谁也不敢吭声,因为它们很知道皮鞭的味道。这天,猴子们照常上山去采果子,虽然肚子空空的,但受过训练,采下果子来,只往篓子里装,不敢往嘴里放。他们饿极了,主人又不在面前,有一个大胆点儿的,便吃起果子来,其它的猴子看见了,都一直咽口水。后来,实在耐不住了,也学着它的样子吃起来了。

  一个野生老猴子看见它们这般模样,不禁大笑起来:“猴儿们,这都是野生野长的果子,放心大胆地吃吧,看你们被人整治得没点儿猴性了,吃吧,吃吧。”

  猴子们互相看看,也七嘴八舌地吱哇起来:“这果子不是主人的,谁都可以采,谁都可以吃。”“主人懒得上山来,他又看不见,咱们放开肚子吃呗。”

  它们边吃边议论:“敢情在这山上采果子的权利,不单是只有主人才有呀!”“我原来还以为是主人养活咱们呢,现在才弄明白是咱们养活他呀!”“山是大自然的山,谁都可以上山来,果是野生的果,谁都可以摘,他懒得劳动,鞭打咱们给他干活,咱们何必受他那样折磨呢?”“可不是吗?我们是自找苦吃!”猴子们长时间挨饿,吃饱后一个个东倒西歪地睡着了。一觉醒来,太阳已快落山了,篓子里还没有装满呢。

  一个小猴子说:“今天回去,保准得吃皮鞭,哼!就是吃皮鞭,我也不给他干活了,我要和他讲理!”另一个小猴子说:“主人从来不讲理,咱们要不给他干活,他会把咱们再卖掉!”大伙抓耳挠腮,扑闪着眼睛,一时不晓得该怎样是好。

  还是老一点的猴子精灵,它说:“干吗要回去呢?这大山没有头,森林没有边,到哪里没有我们吃的果子?生活的路子就在我们脚下,我们应该当机立断,立刻离开这里!”那个野生的老猴儿又插话了:“这就对了,走,一块走哇!”大伙儿一个个扔掉手里的篓子,欢跳着,嘻笑着,钻进那无边无际的山林里去了。

  那个主人到了晚上,左等右等不见猴子们回来,到山上一看,除了横躺竖倒的篓子以外,一个猴儿也不见了。他气坏了,但仍旧好吃懒做。后来,他终于饿死在自己的床上了。

  点睛:

  现在不少领导者普遍反映人难管,最根本的原因是“领导者与员工的关系”没有摆正关系造成的。究竟员工在领导者心里,是一种达成目的的工具,还是具有个人特色的个体?过去的员工毫无条件地信任公司,将他的一生奉献给公司,唯一微薄的希望,就是当公司赚钱时,能够分一些给员工。可是这家公司遇到困难时,毫不犹豫就抛弃这些员工,有些更恶劣的居然不是先告知,早上员工上班时才通知“今天是最后一天”!现在的员工总算让还活在机器时代的公司吃到苦头,员工不再是呼之即来挥之即去的零件,使用一大堆的命令和规章,即使能约束员工上班时间,一到下班时间,员工很自然的收好文件离开,员工没有必要对企业忠诚,因为企业先不尊重员工,员工只好自己先尊重自己,只顾自己不顾公司了。我们许多领导者在分配给下属工作时,把下属当一台机器一样看待。只告诉下属要做什么,其余的什么都不说,导致下属不知工作份量的轻重,结果不知自己到底做得怎么样,根本谈不上有任何成就感。因此对工作也失去了干劲。

  员工不是成本,而是公司的资本,是公司的核心资源。员工是活生生的人,不是机器,应该受到尊重。不能用按钮随意控制。毫无疑问,人是会受外界刺激影响的,但绝对是不可以控制的。只有自己才能改变自己。现如今,很多优秀员工不顾企业的挽留,翩然而去;潜力员工不顾企业的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾企业的重托,撒手而去,留给领导者无尽的懊恼和叹息。让领导者百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。于是,也总能听到领导者一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工!

  领导者必须从“员工靠老板”的思想转变为“老板靠员工”。没有员工,就没有老板,从内心深处想通这个问题。否则就容易产生碰撞和矛盾。其实员工只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅。但很多企业的企业文化缺乏人性化,企业领导的管理风格强硬化、观念僵硬化、都和现代企业要求的以人为本作为管理的核心,事事尊重人的需求,处处调动人的积极性,实现人的自我价值为中心的管理原则相背离。

  -----------决策管理101招

  决策是生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人,他们通常要在两个以上的选择中,做出关键性的判断。这本书带你经历作出有效决策的全部过程,包括一开始的深思熟虑到最后的实行。不论你是新官上任,还是资深管理人,这本书都很适合你。本书为你提供激发新意见,预测、评估风险,以及处理人事问题等信息。另外,书的最后有一个自我评估测验,可以让你自己判断自身的决策能力;全书散布101条简明扼要的提示,提供关于如何作决策的重要信息。

  ●决策分析

  支配决策的过程与方法,以达成最大的效力与效率,对一个管理人来说,有一大段路要走。

  1.下决策之前必须小心审视每一个方案。

  2.如果发现以前的决策仍旧有效,可以好好利用。

  3.做长期决策时,同时将短期选择铭记在心。

  4.改变那些不再适用的决策。

  5.考虑每一个决策会牵连到的影响,它们可能会很庞大。

  6.尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。

  7.问一下自己,你的决策可能会发生甚么错误。

  8.作决策时,要考虑所有可能的结果。

  9.用理性的逻辑分析去平衡直觉式的预感。

  10.评估你的决策能力,并且努力改进。

  11.尽量避免充满意外因素的决策。

  12.可以沿用有效的前例,但若已失效,则应避免使用。

  13.以良好的决策挑战公司的文化。

  14.要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法。

  15.决策要结合智能与直觉。

  16.了解决策背后的权术。

  17.要衡量决策对所有部属的影响。

  18.不要将已指派的决策权紧抓不放。

  19.如果须驳回被委任者的决策,先应该给予充分的理由。

  20.信任他人的决策能力。

  21.永远不要在强大的时间压力下作决定。

  22.当决策失败时,要立即采取行动。

  23.不要拖延一个重要的决策,而应快速地下决定。

  ●作出决策

  在员工接受激励之前,你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。

  24.用不同的方法诉求不同类型的决策,以得到好的结果。

  25.如果你在决策时遇到困扰,试着改变一下观点。

  26.要明了谁会受到决策影响。

  27.一旦决策显而易见,就要快点行动。

  28.避免因为有人在等待这个决定,而草率作出重要的决策。

  29.计划未来目标时,要乐观也要实际。

  30.在描述目前情势时,要诚实且客观。

  31.作决策时,尽量让你所需要的人都参与。

  32.要求客观的批评家察看你的决策、给予反馈。

  33.如果你已经要求大家提供意见,就要准备接受他们的意见。

  34.鼓励大家参与决策以获得较佳的成效。

  35.尽可能从不同角度考虑决策。

  36.像了解自己的公司一样去深入了解三个你最大的竞争对手。

  37.激发想法时不需要太有章法,但进一步发展这些想法就要有系统。

  38.可以提倡周边想法,但要以合逻辑的方式发展。

  39.如果你觉得讨论情况太过迟滞,就要加点刺激。

  40.以赞美而不是责难鼓励大家说出新的想法。

  41.在脑力激荡的过程中,要将一切个人情绪置于一旁。

  42.让大家以非传统方式思考,可能会激发出不一样的想法。

  43.要不断鼓励崭新的思考方式。

  44.如果使用多阶段的诉求方式,则要以一次一阶段进行。

  45.花一点时间发展每个决策的衡量标准。

  46.确定这些想法能够在机构中发生作用。

  47..要设定取得信息的时间表。

  48.指派最聪明的人去搜集信息。

  49.不要把资料源遗失,也许以后还会用到。

  50.定期研究市场,对结果采取行动。

  51.随时注意对手的举动。

  52.了解游戏规则,将它们变成你的优势。

  53.预知对手的行动,才能成功地在市场上和他们竞争。

  54.开始行动之前,考虑关于决策的所有评量标准。

  55.以自己的直觉和经验审视预测。

  56.让未来成真──这是最有效的预测方法。

  57.预测前要质疑每一个假设,然后再检查一次。

  58.仿真且预测未来,而不是坐视其发生。

  59.在亲自动手作复杂的计算前,你须具备这方面的技能。

  60.如果模式不符你的预期,就再检查一遍。

  61.使用判断力和计算,以获得最佳的价值。

  62.永远不要为了短期利益而牺牲未来,除非在没有选择的情况下。

  63.宁愿早一点,也不要太晚做出具有竞争力的决策。

  64.将你所做的交易列出一张清单。

  65.永远不要草率地作出决定──因为草率的决定不太可能成功。

  66.企划专家做评论家可能比做规划师更有价值。

  67.要检查任何一个不利于预期结果的行动计划。

  68.估计你需要多少人达成最佳效率。

  69.确信员工能随时获得信息。

  70.决定未来行动前,先考虑现有的技术。

  71.作调配员工的决策时,要保持客观的态度。

  72.最后决策时,将主要问题点列成一份清单。

  73.要注意:过份谨慎地作决策,可能起因于自我保护。

  74.最后决策时,试z着发掘没注意到的缺点。

  75.将你决策之前的所有恐惧写在纸上,然后将其丢进垃圾桶。

  76.制作一份清楚、设计良好的报告,给资深同事留下深刻印象。

  77.找到支持者,以增加决策获得认可的机会。

  78.视敌意的质疑为一种技巧,而不是人身攻击。

  79.确认你已经涵盖所有目标。

  ●执行决策

  决策要转变成积极行动之后,才有价值可言。因些决策者必须做出一连串实施时的决定和选择。

  80.计划行动程序前,先确定你的决策。

  81.建立一个团队时,须考虑技术组合的需求。

  82.鼓励小组成员参与制作计划。

  83.尽量以诚实可靠的态度向员工传达决策。

  84.重点核实公司每位员工都获得了正确的讯息。

  85.主席要能控制整个会议,而不是在旁边陪衬。

  86.确定每一次开会的议程都非常的清楚。

  87.考虑团队中每个人的技能与特质,给予合适的任务。

  88.对任何反对声浪,先找出情绪上的根本原因。

  89.不要采取挑衅的态度,否则会造成不好的效果。

  91.确认计划产生偏差的原因。

  92.如果要驳回员工的决定,需向他们解释理由。

  93.如果不热衷于继续你的决策,就取消它。

  94.如果决策无法发挥作用,则需重新审查。

  95.如果你完全背离经过认可的计划,将所有改变记录下来。

  96.不要提供过多的最新报告给指派人。

  97.提供意见时,先想想如果这是你的决策你会怎么做。

  98.对上层的干涉不要轻易让步,要中肯坚定地向上司解释清楚以便得到支持。

  99.做好准备以应付意外事件的发生。

  100.限制目标数量使目标更明确。

  101.做好改变计划、顺应新环境的准备。

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